TOB它可能包含许多类型：如4A，设计，营销咨询等，我主要围绕技术公司展开（SaaS，ERP，BI，CRM，EHR，IM）；这类初创企业创始人最重要的问题有三个：
1）如何搭建市场销售团队获取更多线索客户
2）现金什么时候耗尽
3）是否达到下一轮融资所需的阶段里程碑
一般而言，前期招募技术团队打磨产品周期在6个月左右，中间要拿下部分种子客户验证MVP，进而创始人需要在现金耗尽前4-6个月左右开始进行下轮融资活动。
但赢得这场赛跑唯一的方法就是要求所有部门高度专注并聚焦，据观察，多数人经常犯的头号错误是「当前阶段没进行完，就想跳到下个阶段」；常见错误有四类：
1）没有和足够多的需求方沟通，就基于自我假设构建产品，2）自以为是，创始人未能证明自身可以销售产品的能力前，招聘一大堆销售。
3）基于面子签约客户，找不到关键需求给一堆废品，4）复用竞品曾经的增长方法论，掉进坑里。
这些错误最终会造成现金消耗完毕，缩短公司经营寿命；我把他称之为「认知谬误」，总是「唯经验论」而不「理论与实际结合」。
那到底该如何做呢？市面有教科学创业的方法论但不会保证我们能够成功，却可以避免很多弯路。
我经常说：用终局的眼光审视公司发展，首先要找到竞争对手；很多人一看就懂，一听就会，一做就废；废在哪里呢？
较多公司总是关注「竞品」在做什么，而不看「竞品」怎么生长起来的，B2B公司发展我把它总结为三个阶段，不妨对照思考初期该如何做好市场与销售的协同。
按照《精益创业》书中提到的主要思想和脉络，教会我们如何找到产品/市场契合点外，还要结合现实中使用频率找到增长方法论；根据众多TOB公司的成长路径总结大概有：
1）验证价值，2）复用盈利，3）规模增长。
主要分为三个维度：1）我们正在解决什么样的问题？2）产品是否有效？3）客户真的会买吗？
一般而言首先会做的是「构建MVP」，也就是所谓的产品市场和销售思路；可在现实中更好的方法为：「销售，市场，产品」。
但这个办法执行起来技术或产品出身的创始人会面临两大问题，要么对陌生客户的挖掘拜访感到不适，要么思考我先招聘市场VP还是销售VP？原因是市场可能前期不会带来线索，而直接销售则更容易为公司带来客户。
相信国内90%以上的CEO都会选择一个优秀的销售，但这个答案可能是不对的。
准确意义讲销售负责人的核心价值在于“种子用户成功，产品最小化MPV跑通后”进入团队是最佳选择，职责是搭建并组建一只优秀的团队。
因此对早期而言，尽可能是搭建一整套产品定价，使用流程，获客流程才是最为重要的。
美国SaaS行业教父Jason Lemkin也指出市场VP应早出现与销售VP，若一开始没有健全的市场团队，当你再搭建时可能成熟的销售等不了，结果就会倒逼市场拿钱换线索。
初期还有几个方面需着重关注，分别是：
要知道产品解决哪方面问题，尽可能要一句话说明，再者团队要思考我们的解决方案真的有效吗？
其次是否会有人为此买单，然后非创始人能否将产品销售出去，最后我们的增长流程是可扩展的吗？是否是在高流失下扩展还是能盈利。
我把该环节又细分为两大阶段和四个维度，依次为：
1）产品打包最小化可售卖，2）销售自己可卖出去；3）确保客户成功，4）寻找可重复性。
早期主要聚焦将产品打磨至可售卖程度，并有自己验证可卖出的能力。
寻找可复用销售前公司会发现，绝大部分客户来源是围绕「创始团队圈内关系资源」挖掘而来，即使有成型销售入职也没有明显的流程和销售途径。
我们要持续关注天使客户是否经常使用产品，他们对哪些方面不满意；提出的要求能否对照行业通用场景进行开发等，甚至有必要时和客户一起商讨定价标准。
这里重要穿插一句：「并不是有需求的客户就是天使客户」，有些客户凭借关系而来自身盈利都很困难那就需要着重考虑。
因此确保客户成功之前，一定要对某个行业进行深度调研，譬如蓝海市场规模增值空间，竞品数量，机会点分析。
当我们走完多个流程「客户销售，客户后台使用，客户交付」后就要思考这六个问题：
1）产品的目标市场是哪一个2）客户组织中使用该产品的决策人是什么职位？3）目标痛点是什么？4）使用该产品的营销信息是什么？5）促进销售的动力是什么？6）如何定价？7）新产品需要什么特性。
这个过程进行中依照运营，销售，市场岗位职责要打磨后台使用帮助手册，营销手册，销售流程手册。
其中最主要的销售手册包含（客户百问百答，沟通中所需解决方案资料，功能交付清单，演示所需视频）等，它是随着客户增多不断完善的过程。
在寻找大规模可复用性之前，公司需要经历市场营销体系的完善，以买家为中心的销售漏斗设计；这包含决策人的画像特征，他们的关键业务指标；为一款软件付费的动机愿望，痛点以及缓解点等。
分为三个方面：1）有钱可赚，2）扩大规模，3）自动销售。
在此之上若在加上一条智远认为是「价值链的扩展」，此阶段企业一般处于B轮加或C轮进行时；要知道有钱可赚是基于重复销售模型实现的，这一般涉及到销售团队的建设与扩展。
SaaS，SCRM产品业务的预定额是由一个非常简单的数字原理驱动的，在没有销售人员的情况下：SaaS业务预定额=销售线索*转化率*平均交易价格。
因此SaaS类产品业务预定额与线索数量之间，是一个非常简单的线性函数关系，但团队把销售人员加进去之后事情就有一些变化。
初创阶段以2-3名销售代表为最佳，市场体系与团队拥有100+天使客户时产品也基本成型，这时可考虑销售leader的引入并搭建规范化团队。
刚开始阶段最重要是打磨销售SOP，可以说销售人员是最昂贵的资源之一，然后多数企业早期对于销售培训上的精力却经常少之又少。
扩张阶段销售入职培训包含几个部分：
1）公司信息，2）案例研究，3）市场前景与格局，4）战清卡；5）客户经理AE岗位角色，MEDDIC销售方法论，5）客户成功流程。
扩张阶段常犯的错误是：没有招聘足够多的销售人员，创始人避免烧钱；B轮+时为何要尽快扩张呢？
大多数科技市场都是「赢家通吃」，只要有一家公司出现很快就会出现竞品，所以要疯狂的成长才能成为赢家。
另外公司已经验证过商业模式，所以面临的核心问题是扩张所需的资金；当然一旦成为行业内前几名反而会出现飞轮式增长。
其次线索来源是扩大规模最重要的部分，它决定SaaS的营收组成；另外此阶段会再次面临客户成功的问题。；与天使阶段不同是随着销售的不断拓展，你会清楚谁是KA大客户，谁是差客户，要把产品卖给谁。
甚至还需要调整销售的薪酬标准，使得能够反映客户的留存还是流失；B-C轮最容易犯的错误是「在订阅流失率居高不下时，仍加大油门继续扩张」。
因此要尽量使其盈利，具有良好盈利能力的公司业务特征一般具备LTV/CAC比值：>3，收回CAC成本的时间在12-18个月之间，毛利率>70%；收入单元组成是（SDR+AE组合）。
另外研究大客户的同时公司要试图尝试价值链的延伸，如除订阅产品外有无其他可增加营收的组成部分；常见的除功能付费外还有供应链分销以及其他生态拓展，小鹅通，有赞，微盟是国内典型代表案例。
自动销售显然理想状态，像美国的salesforce，workday，serviceNow等在一个行业跑出头部位置，此刻品牌效应和订阅也不需要太多教育，用户使用官网订阅即可。
对照上述可了解一个技术公司从0-1，1-100的发展模型及所遇大概问题，若想切入市场还需对客户旅程的获客逻辑以及用户画像，销售模型近一步了解。
首先要认知到，产品进入市场有六种模式可选择：
1）免费增值服务模式以及病毒扩展，2）无接触自助服务，3）轻接触电话销售；4）高接触电话销售5）现场销售，6）现场加软件工程师销售。
前三者属于公司常用模型，分别利用官网，内容营销组成的获客链路到付费路径；后三者主要针对高级版本或私有化部署的KA大客户。
有赞早期使用的拼团加微信直营模式非常成功，这里可以供众多SCRM类型公司参考，进一步说有些产品的必备功能是做社交增长获得更多线索所准备。
在理想的状态中，我们希望做出一款产品展示的网站就可以与客户成交，但实际中是行不通的；原因是客户有他的问题和关注点，有他的购买流程。
因此所有这些都需要技术公司给予响应和解决，只有这样才能与客户达成共识。
进一步说，漏斗的设计更好的办法不是「以厂商为中心」而是以买家为中心；所以我们需要了解买家旅程（BUYERS JOURNEY），主要分为三个阶段：
1）知道，2）考虑，3）购买
要知道并不是所有进入第一个步骤的客户都会进入第二步，同样进入第二步骤的客户也不是都会进入第三步，以此类推。
所以销售人员容易想当然的理解「我手头上的潜在客户」都处于意向购买阶段，于是疯狂的向客户推荐产品造成销售行为与客户阶段不匹配。
即使有些销售凭借三寸不烂之舌让客户付费，但这未必是好事。
后续你会发现「流失率严重」，会因此难判断出产品价值本身有问题还是客户选择问题，对于官网访问者而言，客户所处的旅程阶段，大概如下：
也就是说公司官网的访问中，75%以上属于知道阶段，15%处于「考虑一下」，只有10%的意向购买用户。
因此客户所处阶段不同，我们与其对话的内容与方式也需不同，具体该如何做呢？分为三个方面分别展开：
1）知道阶段
要关注「用户关注的问题」以及讨论别人如何解决的，并且指出利益点；主要不要提出产品，要留下联系方式；产出更多此类型的内容发布到自媒体平台和官网中，可以埋下线索源。
2）考虑阶段
主要帮助客户群制定解决方案，以及产品的试用演示，另外不妨将一些合作客户的故事展现出来，可多输出些案例拆解，定期组织线上公开课对某个话题研讨也是不错的选择。
3）购买阶段
要关注案例的深度研究，如何帮助客户取得成功的，并且取得什么样的数据等；我经常说尽可能要把案例做成三维，小客户做图文，中级体量客户做图文加PPT展示，KA客户拍摄视频专访用来见证。
技术类公司官网和公众号内容做的大而全并不是好事，有时将分类核心做明确就是最正确的事。
进一步而言，在客户旅程中主要针对此三个板块进行细化，这些触发器对于推动客户向前发展就是巨大的帮助；然后：用户的购买画像是什么样？
我把它具体分为：1）人，2）岗位；3）指标，4）痛点四个方面。
我们经常会出现被迷惑的现象；举个例子，如SCRM类型产品它的决策人很多人认为是运营负责人，其实并不是。
用这类产品的公司一般来说涉及到「战略转型」，首要任务是高层认知意识，他们觉得私域是需要布局的进而才会有采购的需求。
因此对于人维度，可识别的特征有企业的画像（ICP），与采购产品相关的人的特征都是考虑范畴之内；比如从产品选择看，尽管最后决策人是老板，但前期调研市场或者运营人员起到关键作用。
那我们就要对这些岗位角色进行分析，大概有五个方面：
1）他们一天工作是什么样的？，2）老板对他们的关键业务指标是什么？3）我们的产品如何帮助他们实现这些目标；4）如何让他们发现自家产品，5）什么会让他们的工作更容易
这些是挖掘线索的路径，覆盖的人可能是运营，市场，社群私域维度的人，每个人公司定位都不同；因此站在用户角度思考的是：
他们第一步是什么？寻找解决方案吗？如果是会怎么样做？去哪些渠道搜索？谁影响到他们（哪些网站，组织，人） 。
这些理清楚可以帮助公司开展营销，他们背后具体到产品上会关注功能特征是什么？决策标准是什么？喜欢我们的产品与其他公司哪些不同？他们会不喜欢什么？会评估哪些竞争对手等。
总而言之，用户购买的也许不是大而全，而是聚焦于某个单方面。
我们需要设计一个增长模型来完成用户的注册和转化之旅，基本有四个步骤：1）游客，2）注册线索；3）意向客户，4）转化
针对注册线索，它的主要来源有两种：付费推广（SEM，社群，第三方竞价）和内容营销（用户看到问题，解决方案）最终完成注册。
两者主要由市场部活动（Inbound Marketing）和付费推广市场活动（Paid Marketing）经过事件的转化而来。
在这个环节市场开发代表(SDR）开展的基于客户的营销，是线索产生的关键，那所谓市场营销都指那些呢？五个维度：
1）基于用户画像匹配的活动（参加垂直行业演讲，路演），2）线上公开课，演讲用户留下的信息，3）PPT，白皮书等留资裂变来的信息，4）基于客户经常访问的网站投放广告，5）行业展会
因此对于销售而言，线索主要经历四个阶段，分别是获客，清洗，销售追踪到拜访转化；当把这套流程和客户旅程搞清楚后，初创TOB公司就能更清晰了解市场策略和销售从哪里下手，不同阶段布局什么类型的人。
一个初创公司市场部最基础配置是4个Full time HC，分别为：
1）品牌设计师，2）活动执行，3）媒体关系，4）新媒体内容运营，市场总监可承担除设计外任意两个人的职能；其他方面应急内容可以招兼职实习生来解决。
组织搭建分为：1）市场活动，2）品牌与内容传播
在这里还有数字营销和战略市场没有放进去，不是不需要，而是对于初创公司而言可以一步一步进行补充到团队中去。
前者主要是「投放」方面，后者属于「公关，洞察」维度，一般都是创始人带小组决定公司故事往哪个方面输出。
为什么我会把市场放前面而非「销售」，原因是市场需要把增长体系和数字获客体系搭建成功才有销售源源不断的线索，若创业公司刚开始就铺销售；你会发现第一步根基不稳，后期再补充市场团队也为时已晚。
公司为什么要做市场活动呢？因为通过活动可传递公司信息，在目标客群中树立影响力，从而帮助销售快速拓展业务，那销售团队该如何搭建呢？只需要招募2-3名「开创性销售」代表即可。
如何理解？普通销售依照公司制定销售手册做SOP动作，对于开创性销售而言，他们前期没有标准文档，必须自己创建销售手册，并将其演化为成熟版本。
早期阶段是选择一个「目标市场」，这样做的理由是针对每个天使客户而言，都能收集些不同的需求。
最后产品能通过所需的特定功能列表缩减到一个可管理的水平，而销售也正是在此阶段打磨好自己的「沟通能力」《跨越鸿沟》这本书，有详细的解释。
市场活动分为两个维度，分别是：1）线下线上，2）自办受邀
先说前者，线下活动较为明显，譬如行业大会，垂直领域论坛，私享会等，创始人或高管要尽可能出去曝光，并留下联系方式为寻找天使客户做准备。
线上活动恰恰相反，需要有一定的基数后以社群的方式做直播，选择社交分享进行扩张。
根据经验总结早期产品不完善，还是以线下沙龙为主并且要多办，这样和客户拥有更多交流机会；当官网，公众号，内容带来的泛线索较多时再通过线上来覆盖。
怎么做低成本曝光呢？早期可以参加垂直领域全国产品巡展来推广迭代产品，待发展到一定规模后，可以以研讨方式做线下方式做产品培训；即降低成本又覆盖更广的人群，并且频次可更高。
再说后者，外部活动形式有很多可基本分为两种：1）赞助参会，2）受邀参会。
对于创业公司而言除非创始人有足够影响力，否者大部分会议都是需要赞助的；细分行业会议每年有很多，如何识别会议是否值得去呢？毫无疑问衡量价值要么是ROI，要么是曝光。
每次参会需要把花钱的目的思考清楚，如：1）开拓行业，2）品牌宣传；3）有我的客户去，4）单纯做品牌等；考虑好目的之后在选择不同的参与方式。
以市场活动开端主要是「成本低」，「内容可控性强」，另一方面可实时完善公司的「数据资料库」，如：
参会信息，用户画像，客户来源渠道，关注问题所在；竞品公司在做什么？客户现场对产品的反馈等，这些都是练手的最佳机会。
一场活动后开拓性销售的追踪必不可少，如果团队人手不够市场部可协同帮助，也可以使用实习生做些执行方面的工作，即使没有合作成单，也要复盘所遇问题不断打磨产品和营销策略。
这是较细的工作，包含新媒体渠道的搭建和官网的建设与持续的内容产出，前期很难用ROI去衡量，做内容的有两大维度：
1）围绕获客，2）围绕品牌曝光，前者主要聚焦参加活动，客户关注的问题与解决方案展开，后者主要围绕品牌公共关系进行，如创始人采访。
根据经验总结，对于创业公司而言这些工作必不可少：
1）建立自媒体矩阵，2）建立公司视觉体系，3）建立第三方机构评价关系；3）持续产出内容，4）建立用户画像，5）舆情监控SEO，6）社群运营，7）EDM分发。
总结来看这些工作只有两件事，持续产出更多内容并通过网络渠道进行发布；相比之下市场活动主要将这里产出的内容通过「线上或者线下」传播出去。
为什么要把内容放在第一位呢？是因为没有内容，后面的工作很难开展，比如投放，白皮书，异业合作。
但我见很多公司市场部还是把精力放在传播上而没有打造「以买家为中心的销售漏斗」，也没有投入内容，并且创始人也没有认知到「内容的重要性」。
一家公司要做的内容有三个方面，分别是案例，技术文章，品牌文章。
只要有签约客户就需做图文案例和使用功能以及效果的拆解；对于技术文章，要多参与行业，产品，解决方案白皮书；这类内容通常与相关部门或者头部公司联合出品，有了内容下一步就是自媒体的投放，如：KOL，垂直自媒体。
另外补充一点早期视觉体系不能忽视，若没有合适的品牌设计师，一定要招聘一名至少经验不低于4年的平面设计，这直接决定公司的整个水平。
进一步说视觉的运用后期会出现在「公司简介，白皮书，易拉宝，PPT」等一系列宣传品中。
现在TOB公司初期发展形态基本已经呈现，我们依照产品发展三阶段，客户购买旅程与销售漏斗和市场活动打开渠道的原则，基本可做到「方向大致正确，结果不会偏差」，进而夯实地基。
除此外还有最重要的部分，就是要扎进客户中去把产品打磨好，帮助客户成功。
绝大部分坑都是「认知」上的坑。
任何产品进入市场都有其规律可循，不要试图跳过或忽略某个阶段；譬如：
未证明销售过程可复用前大量扩张团队；觉得市场部可有可无；产品推向市场没有做用户调研；这些归咎到本质终究是我们对行业不太了解，还没有存在敬畏之心。
本文来自微信公众号“王智远”（ID:Z201440），作者：王智远，
