近日，在中国连锁经营协会举办的《2021中国购物中心与连锁品牌发展峰会暨展览会》爱分析平行论坛-数智化增长专题峰会上，爱分析创始人兼CEO金建华先生发表了题为《2021中国购物中心数字化趋势报告解读》的演讲。
金建华结合多个案例，从购物中心数字化定义、购物中心数字化转型原因、购物中心数字化转型建设思路、购物中心数字化未来趋势四个方面解读了中国购物中心数字化应用情况。
金建华：大家上午好！数字化概念从2020年疫情期间开始为各届所注意，大家目前也都对其积累了一定认知，关心数字化概念尤其是购物中心/商业地产数字化的人士越来越增多。爱分析和CCFA做了购物中心数字化报告，这也是爱分析六年来第一次做购物中心数字化的研究，所以今天我代表爱分析和CCFA，就报告主要内容与大家进行一些分享。
爱分析共发布了两份报告：《购物中心数字化趋势报告》与《购物中心数字化厂商全景报告》。趋势报告主要是介绍目前购物中心大概的数字化进展和对未来趋势的判断，里面详细介绍了一部分标杆性案例；全景报告主要是介绍了购物中心数字化转型过程中可以选择哪些厂商来解决具体问题。今天上午主要解读趋势报告里的部分内容。
整个PPT主要解决四个问题：
第一是购物中心数字化定义；
第二是购物中心数字化转型的原因；
第三是购物中心数字化转型的建设思路；
第四是数字化未来趋势。
这四部分从一定的知识和方法层面上给大家提供大概的框架，具体的案例我会做个简单的阐述分析，更详细的内容可以参见报告或关注爱分析的公众号。
先简单交代一下背景，我一个月以前参加了CCFA购物中心数字化研讨会，参会人员基本上都是总经理、副总经理级别，会议进行了4小时左右。我印象最深的是，购物中心的负责人都关注同一个问题——数字化的价值到底是什么？投入大量预算，给购物中心带来的价值是什么？这是探讨数字化过程中的核心问题。这个核心问题会影响管理层对数字化建设的重视程度、投入预算以及最后的落地情况。今天最主要的就是要解决这个问题。
首先分享一个数字化赋能购物中心业务增长的案例，南翔印象城MEGA。从规模来看，南翔印象城MEGA是上海目前最大的商业综合体；会员数方面，南翔印象城累积会员6.5万；综合表现方面，南翔印象城开业当天和百日的数据表现都很好——当天客流量30万，销售额2500万左右，百日销售额达到10亿，这是一个很漂亮的数字。
在这个数字背后，我们可以看出数字化的价值。南翔印象城在数字化应用层面，有智慧导视屏、智能停车、会员小程序等等，增强了客户体验。南翔印象城MEGA真正的价值来源于底层数字化的能力，而数字化带来的直接价值是客流、销售额、会员的积累以及会员复购。所以这就是数字化最核心的两个点：底层可支持的应用场景广；能够带来销售业绩的增长。
01
以业务增长为目标，购物中心开启数字化转型之路
爱分析对于数字化的定义，有以下几个关键点：
第一，以数字技术为手段。无论是AI、大数据、云计算、数字孪生，都是数字技术，它们在整个数字化过程当中，都是有核心价值的。
第二，以业务增长为目标。数字化转型需要面向业务场景，最终实现业务增长。
第三，重塑全价值链。如果还是按照原来的业务流程去做，数字化的价值很难能够有效的体现。
第四，进行变革。变革有两方面：一是商业模式的变革，价值链流程中或者与消费者互动过程中产生了一些新的商业模式，产生了新的商业变革；二是组织层面的变革，因为业务发生变化，价值链发生变化，要有相应的组织体系去支撑业务变革或者商业变革。
所以数字化是全方位的，其核心是业务增长。它是一个系统性的工程，不是短期内做一个小程序就能实现的。
基于这个定义，我们可以判断出接下来数字化转型过程中，应该从什么时候开始、从哪里开始、从什么角度开始。延伸一下，数字化转型必须从战略层面上做蓝图规划，必须一把手参与；如果没有，资源和预算投入不可能有效地调动起来，失败的概率就会很高，管理层会怀疑数字化的价值。
我们在购物中心数字化研究中，做了大量的调研，对象包括购物中心的负责人和业务部门的负责人，以及大量的科技公司、数字化厂商。我们基于购物中心的业务需求和价值链，划分了13个业务场景，分别对应不同的部门。概括来讲，数字化转型是面对整个购物中心的综合业态，涉及到全链条、全流程和全渠道，不能只在单一场景下做数字化转型，否则会难以评估或者结果很差。
针对类似于购物中心这样具体的业务流程，我们认为与其他的行业有所不同的，是企划部里面涉及到两个场景，一个是数字化触点，另一个是泛会员管理。购物中心重点是线下空间的运营，所以涉及到的不仅是线上，更涉及到线下空间的触点，比如AI摄像头、智慧互动屏等触点，基于线下场景设计触点，更好的做消费者洞察。这些在比较典型的购物中心中大家都能够感受到，也可以看到明显的效果。
智能营销、客流分析在很多不同的行业、不同的主体中都会用到，是相对比较通用的场景。这就是数字化转型涉及到全链条、全流程、全场景的考虑。
02
同质化竞争加剧，购物中心数字化转型势在必行
首先，购物中心复苏重启，进入存量时代。我们采用的是CCFA去年发布的数据。到2020年为止，三万平米以上的购物中心数量为6000多家，新开业项目增量是500个，而2021年拟开业项目数量是1000个以上，所以竞争会很激烈。
因此，同质化竞争加剧。除了头部购物中心以外，其他购物中心对消费者来说，体验没有什么差别，无论是商铺、品牌，还是整个设计，其实差别不是特别大，同质化竞争比较严重。
影响购物中心发展趋势的还有一点，就是消费者的购物偏好和行为发生比较大的变化。如果纯粹从经验出发，判断它到底有什么新的趋势是很难的。所以to C场景下最难的就是消费者洞察，没有数据支撑，很难做消费者洞察并基于此做一定的商业决策。购物中心自己的业态、商业模式也在发生变化。
我们传统定义的购物中心大部分都是租赁模式，项目开发建设完成租出去基本上就结束了。而现在需要考虑购物中心本身、品牌方（商户）、消费者，经营的主体变成了一个平台性的主体，最终服务的对象是消费者，这个过程中平台运营模式就涉及到线上线下的融合，同时实现三方协同。
购物中心服务消费者，不一定按照原来的租赁方式解决消费者的购物需求，还可以用联营、自营方式，比如，沃尔玛就是根据对消费者的洞察来判断爆品，这比租场地带来的价值回报更高，更符合消费者的购物预期和偏好。
另外，以人的经验为主的业务决策缺乏数据支撑，准确性和效率偏低。商业地产跟房地产一样是比较传统的行业，传统行业里面大部分是靠人的经验。但事实上，商业模式设计核心是消费者，人的经验与消费者之间的距离是很远的。所以只有利用数据才能更好地理解和判断消费者，做消费者洞察。
购物中心目前有很多场景都用到人的经验，从早期的项目选址、定位到后面的招商、运营，都是以人的经验为主。首先，通过人的经验判断的效率比较低，尤其是集团化的效率更加低下；其次，决策不科学；另外，后期的运营难度很大，很难规模化，决策很难回溯效果、评估过程、预测结果，会导致整体价值回报低。
购物中心数字化转型，一般会定义为几个不同的阶段：第一个阶段是信息化时代，当前是数字化时代，未来是智能化时代。简单对比一下信息化时代和数字化时代的区别，本质上来讲，是从人的经验的驱动变成数据的驱动，更高效的做经营决策和运营，最终服务于商户和消费者。这个过程当中数据起到了决定性的价值。信息化时代，大部分是以人的经验为主，业务人员在业务流程、消费者服务过程当中起到了决定性的作用，其他的无论业务系统还是数字化的手段大部分都还是辅助性的角色，最终反映到效率上还是看人的效率。
数字化时代，由数据驱动，业务中台和数据中台帮助购物中心做运营决策，运营人员在里面只是辅助性作用。对人的经验依赖度越来越低，决策效率、运营效率、管理效率实现倍数级增长，同时过程可回溯、结果可预期，所有的投入ROI都可以测算出来。举个例子，购物中心和腾讯合作，全流程的数据从过程到结果都很清晰，在每一次决策中可以更好预测最后带来的价值回报。
03
顶层设计、战略规划，助力购物中心数字化建设成功落地
数字化落地涉及很多方法论，不同企业的方法论也有差别，但是整体上大同小异。简单讲，从战略规划到战略落地，有些企业是单体去做，有些是集团去做，有些是切片式去做，会有一定的差别；但底层的方法论逻辑的差别不会特别大。这套方法论大部分都是基于过去标杆案例的最佳实践抽象得出的。
购物中心的数字化建设，可以分为五个步骤：
第一，顶层战略规划。数字化转型是一个长期需要高投入的战略级任务。企业需要大量的预算投入，需要公司层面、集团层面的资源支撑与强有力的推动，如果没有一把手的支撑，没有提前战略规划和蓝图设计，如果只是一个业务部门提出来的需求，到最后失败率可能在90%以上。比如，做一个小程序很难实现整个购物中心数字化的落地，只能看到一些零零星星的效果，这些效果也很难评估或复制。我们通过调研得出，甲方数字化转型失败的原因有70%-80%是董事长、一把手不重视，让部门级推动几乎是不可能的。因此，顶层战略规划是数字化转型很重要的一点。
第二，应用场景规划。数字化转型是靠全价值链的重塑去落地的，价值链就是完整的业务流程，或者对业务流程需求的分析，所以应用场景规划很重要。业务需要怎么做数字化，在哪些场景数字化，需要有明确的业务场景数字化的路径。
第三，数字基础设施建设。会涉及到人的数字化、货的数字化，空间的数字化三个维度。
第四，中台能力建设。购物中心涉及到很多系统，系统之间的数据都是相互隔离的，无法形成数据资产化的能力。所以需要建设数据中台，基于资产化的能力，通过标准的API接口服务业务场景；基于业务场景的需求，构建应用，产生价值。整个过程都是基于中台能力建设而运作的。如果没有中台能力建设，小程序、互动屏、导视屏，包括精准营销具体的策划，最后很难形成系统性的能力，是相互独立的。
第五，运营能力建设。用好数字化的手段，助力业务增长，这个过程中关键有两个层面：战略规划到场景规划，即设计蓝图和路径；中台能力的建设。
这里介绍一个从顶层设计到落地的案例——印力集团。印力集团在甲方中是数字化投入比较高的，数字化投入占整个营收的1%-2%。下面详细说明一下印力集团数字化转型路径。顶层设计上，它是“五位一体”的数字化建设战略——客户体验、商户服务、内部精益管理、员工赋能、智能化运营。
基于公司的顶层战略和未来的业务规划，印力构建了具体的建设方案，建设方案大概分为三个阶段：
第一阶段主要是业务管理系统搭建和数据治理，即业务系统的统一、数据平台搭建、数据口径统一。
第二阶段是投资预算系统的建设和会员中台的运营。投资预算系统很关键，会影响到项目的成败。会员中台的运营接近于具体的应用层，即怎样用好会员数据，在所有场景里赋能。
第三阶段就是具体的应用层面，开启了全面探索。
2020年疫情期间，由于中台建设得比较好、规划比较好，底层数字化能力较强，所以直播带货、线上商城和创意厂牌的探索都比较成功。具体到效果，印力集团董事长6月16日带领高管做了直播带货，至6月30日营销增长394%，会员新增127%，效果是不错的。
04
购物中心数字化落地过程中的挑战及解决方案
购物中心数字化转型过程中，存在的问题是很多的。宏观上，有几个核心问题。第一，无论是集团化运营还是单体运营，一把手在战略层面上做规划，是起决定性作用的。第二，充足的预算投入也很重要。我跟很多甲方CIO交流的时候，他们提出其中一点就是预算审批难，需求有明确的ROI。第三，数字化转型有很多失败案例，而且绝大部分都是失败的。这也是很不利的。
微观层面，数字化转型面临的挑战主要有三点：一，ERP系统老旧，无法满足购物中心业务需求。过去的ERP系统整体的扩展性、兼容性、稳定性、二次开发的投入成本都有巨大的问题，在原来的系统上面再做开发和转型，失败的概率很高；二，数据孤岛现象，各系统数据关联度低，口径不一，不利于将运营场景的数字化能力以数据呈现；三，ROI低。落地到具体案例里的时候，所有人都关心一个问题——ROI，投入产出比。
针对第一个挑战，我们从中骏商管的案例来看下当前有什么解决方案。
这是个ERP项目，采用微服务架构，ERP满足集团化管理、多商业模式的业务需求。项目背景里有两点很重要，一是已经制定了“百城计划”全国化布局，二是商业模式覆盖租赁、联营、自营，基于企业数字化进展，共同决定了对ERP系统的要求。
其对ERP的要求主要有三点：一要具备很强的扩容能力，因为从几十家到百家级别，商业模式不断发生变化，如果没有很强的扩容能力很难支撑；二要具备强稳定性。稳定性的问题主要是并发的问题，从单体到百级级别对稳定性要求比较高；三是具备灵活迭代的能力，如果系统是老系统，很难做灵活的迭代，底层系统不行很难推进数字化落地。
最终的解决方案是按照租赁、自营、联营的业态划分，基于业务需求去制定落地路径。其方案到最后的效果，无论是甲方还是厂商都完成的不错，目前已有两期落地，未来还会增加后面具体的测试，包括做二次开发。
在第二个挑战方面，我们来看下凯德中国的案例，关于数据中台的。目前购物中心有数据孤岛的问题，数据没有办法资产化，没有办法支撑业务，在业务场景下产生价值，所有投入回报都很低。中台解决的问题相对比较明确，就是数据怎样能够打通。凯德中国把10多个系统打通，要做治理，要把所有的数据做标签，做成服务化的能力，要有统一的API接口，更好的服务业务场景。这一切都要在具体的场景下面产生价值，如招商、营销场景等。在这个案例中，厂商帮助凯德中国梳理了八个场景，基于场景梳理，构建了标签体系，最终将数据打通，联动各个系统，建设数据中台，再进行输出，实现数据资产化、服务化、业务化。
最后一个案例是印力集团的智能营销。印力集团的智能营销方案，核心在于实现线上导流到线下的目标。整个过程，主要是通过《王者荣耀》的IP带来流量，通过消费者体验的提升，提高消费者转化率，实现线上导流到线下的目标。印力集团数字化基础比较好，另外服务方腾讯广告的数据监测和效果评估做的比较精细和到位。因此，营销数据表现比较好。通过一次营销行为，新增会员数48万，线上商城销售额达到800万，线下的客流有3500万。总的来说，营销层面的投入回报率很高。
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购物中心数字化趋势
判断趋势通常会考虑三个方面，第一是政策、监管层面，这是很重要的点；第二是新兴技术的发展趋势对业务场景的价值；第三是消费者行为偏好和对业态趋势的判断。
基于此，购物中心数字化有以下三个趋势：
第一，数据使用更加合规。将于9月1日起实行的《数据安全法》对购物中心数据合规性要求是很明确的，涉及到人脸识别、消费者隐私数据的使用问题，它们都会面临比较大的挑战。因此，需要有一些新的技术和解决方案，能够更好地帮助购物中心规避数据安全的问题或使用数据合规性的问题。
第二，从数字化走向智能化。数字化要帮助人通过数据驱动做决策，实现业务场景的价值回报，其核心的就是新的技术不断地应用。未来AR/VR等技术，将会得到更多应用，不断发展。尤其是对于以线下运营为主的购物中心，新兴技术将会越来越被广泛应用。
第三，购物中心与品牌方实现协同。整个数字化转型必须围绕未来的业务规划去考虑落地，如果纯粹以传统租赁模式来做，很难达到预期。目前已经有一部分的头部购物中心在探索联营、自营等新型业务模式。
最后介绍一个智慧MALL的案例，是大兴“大悦春风里”。它在用户服务上进行全面的技术智慧革新，通过万物互联和“无感式服务”，人性化满足用户需求，提升用户体验。购物中心是一个线下的空间，原来的购物中心需要去现场体验，但大兴“大悦春风里”无论是在消费者管理还是在空间的管理上，都越来越智能化，未来线上和线下无缝对接也将会越来越成为主流。大悦城是购物中心线上线下融合的标杆性案例，大家有机会可以去体验一下。
我的分享到此结束，谢谢大家！
